Julkaistu HR Viesti 3/2023
Ihmiset kuormittuvat työelämässä ja puhutaan uupumuksesta. Neuvoja myönteisyydestä ja peloista tulee esille useissa työyhteisöissä, mutta kenen vastuulla on kehittää toimintaa siten, etteivät työntekijät uupuisi työssä. Vastuu on perinteisesti ollut esihenkilöllä, mutta jaetun johtajuuden myötä on alettu puhumaan työntekijätaidoista. Jokaisen työntekijän ja tiimin jäsenen tulisi ottaa vastuu työn kehittämisestä. Ymmärtävätkö ihmiset, miten töitä pitäisi tehdä toisella tavalla?
Monet valmentajat puhuvat prosesseista ja dokumentoinnista. Tämä mielletään usein vaikeaksi ja jäykäksi asiaksi. Näin voi olla, mutta asiaa pitää miettiä toiselta kannalta. Toistettavat menetelmät ja tehtävälistat helpottavat työtä. Sen sijaan, että jätetään asiat ajatuksiin ja mielen kuormaksi, ne pitää kirjata ylös. Kun tehtävät ja sovitut asiat ovat kirjattuna ylös, niitä voidaan seurata ja tehdä työ näkyväksi.
Saadaan onnistumisen tunne, kun voidaan katsoa suoritettua tehtävälistaa
Keskeneräisiin tehtäviin palaaminen on helpompaa, kun voidaan suoraan katsoa muistiinpanoista, mihin on jääty. Tehtävien delegointi kollegalle on helpompaa, kuin ei tarvitse muistella liittyviä asioita tai kerätä niitä sähköposteista ja keskusteluista. Puolen vuoden päästä työtehtäviin on helppo palata, koska niistä löytyy selkeä jälki. Raskaan työviikon jälkeen saadaan onnistumisen tunne, kun voidaan katsoa suoritettua tehtävälistaa. Tämä on ketterää tekemistä.
Ketteryys ei tarkoita sitä, etteikö kirjattaisi ylös, vaan sitä, että kirjataan ylös asioita, jotta työ helpottuu. Vaikka työtehtävät olisivat jokainen erilaisia, niiden kirjaamiseen ja jäljittämiseen pitäisi olla yksi yhteinen tapa. Tämä tapa on nimeltään prosessi. Kun tiimi luo yhdessä tapansa, voidaan helposti paikata kollegoita poissaolon aikana – koska nähdään, missä vaiheessa työtehtävät ovat. Tehtäviä on helppo siirtää toiselle, kun on sovittu yhteinen prosessi ja tarkkuus, joilla tehtävistä kirjataan asioita ylös.
Kankeat ja raskaat prosessit turhauttavat ja uuvuttavat yhtä paljon kuin niiden puuttuminen
Onko työn prosessien ja ketteryyden kehittäminen esihenkilön vastuulla? Esihenkilön tehtävä on kerätä työntekijät yhteen ja mahdollistaa keskustelu, jossa keskustellaan tavoista dokumentoida asioita. Jos esihenkilö määrittelee prosessin, on työntekijöiden vaikeampi sitoutua siihen ja kokea prosessi työtä helpottavaksi. Kankeat ja raskaat prosessit turhauttavat ja uuvuttavat yhtä paljon kuin niiden puuttuminen. Työn kehittämisen vastuu on kaikilla työntekijöillä.
Paljonko työaikaa työntekijä voisi säästää, jos työ on selkeää ja maanantaina aamulla voi aloittaa työt katsomalla työlistasta seuraavan tehtävän. Johtajaa kiinnostaa säästää kustannuksia, työntekijää kiinnostaa työn selkeys ja kiireen olon poistuminen. Selkeällä työllä tuetaan sitä, että jokainen työntekijä voi keskittyä rauhassa yhteen työntehtävään kerrallaan. On kaikkien etu, että sovitaan yhdessä pelisääntöjä, joiden mukaan toimitaan.
Esihenkilön tehtävä on neuvoa ja ohjata työntekijöitä
Toisinaan ei voida saada selkeää työlistaa – kyllä voidaan, pitää tehdä lyhyempiä syklejä milloin työtä tehdään. Maanantaina aamulla voidaan suunnitella kuluvan viikon työt. Aamulla voidaan suunnitella päivän työt. Esihenkilön tehtävä on neuvoa ja ohjata työntekijöitä, mutta hän ei voi tuntea jokaisen työntekijän työn yksityiskohtia. Työntekijän pitää itse auttaa esihenkilöä ja muita kehittämään työtä, jotta se olisi vähemmän uuvuttavaa.
Järjestelmällisten ihmisten on helpompi omaksua ja kehittää prosesseja, mutta ei se tarkoita, etteikö niitä tarvita kaikille riippamatta siitä, onko henkilö järjestelmällinen vai ei. Kun työ alkaa kuormittaa ja asiat kasaantua, ei työntekijä enää pysty jäsentelemään työtä ja on vaikea pohtia prosessia, koska työ on jatkuvaa tulipalojen sammuttelua. Tulipalot aiheuttavat kipukohdan ja sen noustessa esiin, esihenkilön tulee ratkaisua ja apua.
Työkulttuurin pitää mahdollistaa tila työn
Asenne, että olen vain töissä täällä alkaa hävitä, kun työntekijät kokevat saavansa tukea ja apua omien työtehtävien kehittämiseen. Työuran alkupäässä ihmisillä voi olla taipumusta turhautua nopeammin ja purkaa kiukkunsa esihenkilöön tai organisaatioon, koska työ aiheuttaa pahan olon. Kehittämishaluisten työntekijöiden idea voidaan tukahduttaa, koska ei ymmärretä tarpeeksi syitä, miksi työn tapoja pitäisi muuttaa. Vastuu varata näiden asioiden esille tuomiseen on sekä esihenkilöllä, työntekijöillä että organisaatiolla. Työkulttuurin pitää mahdollistaa tila työn kehittämiselle.
Kaikkea ei voida kaataa esihenkilöiden niskaan samalla, kun toivotaan valmentava johtajuutta. Esihenkilölläkin on töitä tehtävänä ja kun hänen valtaansa ja tehtäviä jaetaan tiimille, pitää tiimin ottaa vastuuta työn kehittämisestä. Organisaation pitää tukea antamalla työntekijöille aikaa kehittämisen toimenpiteisiin ja työntekijöiden pitää osallistua ja auttaa kehittämään työtehtäviä.
Reflektiivisissä palavereissa on olennaista tukea sekä kirjallista että suullista
Jos perinteiset kehittämispalaverit tai kehityskeskustelut eivät toimi, pitää kokeilla uusia tapoja. Jos osaamista ei ole organisaatiossa, pitää ostaa osaamista sen ulkopuolelta. Reflektiivisissä palavereissa on olennaista tukea sekä kirjallista että suullista tapaa kerätä työntekijöiden risut ja ruusut. Jatkuvat keskustelut työstä johtavat siihen, että jokaiselle tulee luottamus siihen, että asiat muuttuvat ja kannattaa osallistua muutokseen.
Työssä kokenut esihenkilö voi olla paras neuvomaan prosessien kehittämisessä. Hänelle pitää antaa tilaa puhua ja esihenkilön pitää osata neuvoa käskemisen sijaan. Työntekijä itsessään on kuitenkin vastuussa oman työnsä kehittämisestä.
Organisaation johdon tulee ymmärtää, että pehmeisiin arvoihin keskittyminen voi tuoda kovien arvojen tulosta ja säästöä. Organisaation tulee tukea kehitystä, esihenkilön ohjata sitä ja työntekijän olla luomassa parempia tapoja tehdä töitä. Vastuu on jaettu ja se lähtee ruohonjuuritasolta meistä jokaisesta.